部落里，还有另外一种习俗。如果某人做出了违背社会公德的事情，部落里的人就会把这个人围在中间，然后，要这个人为大家唱他的那首歌。这个部落的人都认为，对犯了错误的人不要惩罚，要用爱帮他回忆和恢复他的纯真本质。当他记起了他自己的那首歌，他就不会有伤害别人的欲望了。      

 

  经过十几年市场经济的探索，众多企业在市场经济浪潮中，乘风破浪，各显身手，有的企业冲过暗礁，顺利成长。但众多企业在成长过程中，遭遇很多成长的瓶颈。是很多管理者一直探讨的话题。                                                                                                 三株、爱多、秦池、亚细亚……，这些曾经最著名也发出最多的豪言壮语的企业在短短的几年中就淡出了人们的视野。我们发现中国民营企业都会普遍遇到发展的瓶颈，企业做了5-10年左右，发展到一定规模，却无论怎样努力也不能再上一个台阶。企业高速发展到一定规模，面对迅速-全球品牌网-增长的市场，却发现原有的管理模式不能适应企业发展的要求，而新的管理模式还很模糊。

具体行为反映在管理上就是片面地追求销售增长，以资源换取资源。而对组织内部疏于建设，对外部的过分追求。表现在市场行为上，就演变为一种“胜者为王”的文化，忘记诚信和品牌积累，没有协作也不关心整个链条上的利益，只要有机会就对上、下游（供应商、经销商、客户和同行）进行压榨。没有一个良好的内、外部环境，很多企业快速发展到一定规模的时候竞争力和抗风险的能力都很弱。当企业的竞争环境发生变化或出现破坏性创新的时候，往往控制不住局面，颓势一发不可收拾。

企业管理者，在经营管理过程中，努力寻求突破口，都想实现早日突破。经过多年的经验、教训，形成了共同的认知。在宏观的方面，要想找到突破口， 都会从战略、文化、团队、变革几个方面去寻找。

战略管理

但在现实的管理过程中，很多企业意识到了制定战略的重要性。但是由于现在市场竞争的加剧，很多企业“头痛医头，脚痛医脚”，缺乏战略管理规划的导向性，生存的危机又迫使一些企业铤而走险，不惜以牺牲产品质量，过分“透支”企业信誉为代价，到头来，只能是搬起石头砸自己的脚，害人又害己。

有些企业的产品没有特色，价位高不成低不就，淡季疯狂压价，没有利润，一到旺季，产品走势稍好，就开始偷工减料，抬高价格，造成很多的“一锤子”买卖，再加上售后服务不力，在市场上，只要一提起该厂家，大部分经销商直摇头，说该厂家不敢恭维，以至公司“臭名远扬”，销售连年下滑，现在已朝不保夕，岌岌可危。这就是企业缺乏战略规划的典型例子，那到底什么是战略管理？

战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。

三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。

作为全球营业额达1220亿人民币、在白色家电制造商中排名世界第四的集团公司,海尔最高管理层再次在2009年确立了新的战略目标。海尔集团将努力达到在“国内客户结算100％现款现货”的财务目标基础上实现“零库存下即需即供”,这是海尔集团降低营运资金的又一新战略目标。海尔集团能做到这么卓越的业绩，和他制定的正确有效、清晰的战略的是分不开的。

制定准确有效的战略，是企业发展的基础。就象要去远方求真理的旅者，首先要确定路在哪里？确定自己一路要唱的那首歌，每个人都有符合自己人生规划和旅程那首歌，唱着自己那首歌，无论在什么样的环境下，在什么样的旅程中都是最能指导自己正确道路的那首歌，并且始终带给自己最大的满足。企业也一样，在现在经济如此发达、活跃的经济社会里，要想生存下来，并发展下去。就得首先先确定企业的“那首歌”，正确的战略。前段时间，和朋友喝茶，聊到一个他的经历。也让人想到了一个国内一些现实。

在中国，“老字号”并不鲜见。建国初期，我们有16000家“中华老字号”企业。随着时代的演进，不仅十不存一，而且大多陷于困境，只有10%蓬勃发展。衰落的原因很复杂，但是没有明确的发展战略目标，或许是一个重要的原因。朋友说起他在日本访问的一个经历，一天去当地一家著名的餐厅吃饭。这家餐厅已经有260年的历史，生意很是火爆。朋友建议“这么好的餐厅，为什么不多搞几家，像麦当劳、肯德基这样，不断放大？”餐厅老板回答“我的梦想很简单，就是要做到全日本最好的日本料理。”听到这番话，不觉感慨万分。

大到像海尔那样的集团公司需要战略目标，小到一个餐厅这样的经济组织也需要战略目标。这样才能使经济组织基业长青。像这家餐厅一样，在日本，有许多家族企业世代传承着共同的战略目标，有很明确的“自己的那首歌”。如位于日本石川县的栗津温泉法师旅馆，是全球最古老的家族企业之一，成立于718年，距今有1300年历史。以“世界上最古老的旅馆”吸引着世界各地的游客。

在全球范围内，长寿企业的故事还有很多。但是都有一个共同的特点，他们都有明确的战略目标，并世代相传，一代一代唱着自己那首歌。

但是由于企业的性质和各自所处的环境不同，制定的战略侧重点就不同，执行战略的过程和效果也会有所不同。

如在职能战略层面，往往会影响到企业发展的最初阶段，往往是企业成长的第一个瓶颈来临，并且大多数企业在遇见第一个瓶颈时就举步艰难。这就是很多人抱怨的那样；为什么我们的-全球品牌网-小企业总是长不大？象包子铺一样很能持续，但没有大的发展，十几年了还是十几个人、七八条枪？为什么我们的大企业活不长？三步两步就蹿一个平台，一不小心又栽下来？

那就需要在职能层面，制定规范化的管理制度。如果没有企业规范化管理和制度建设。随着企业人员和部门日益增多，事情越来越多，老板也就会越来越忙，好不容易招来职业经理来帮，却又由于企业内部没有一定的工作标准、制度和流程，经理人做的结果往往和老板当初授权时的想法不一致。

老板的心态便像钟摆一样在授权与收权中左右摇摆，这个时候的企业就像是步入一个迷宫，不是停下来思考和学习，而是跑得更快，第一个瓶颈就很快来临了。但是只要制定好职能战略，制定好制度就能发挥作用了吗？一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购，厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是日方在只派了几个人来，制度没变，人没变，机器设备也没变。日方就一个要求；把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果不到一年，企业就扭亏为盈了。那绝招是什么？执行，无条件的执行！

固然战略制定的准确性很重要，但是战略实施的过程和执行更重要。小到餐厅这个经济组织，大到集团公司这个经济组织。坚持不移地执行战略目标，不受外在因素的影响，唱好自己那首歌，才能经受住市场经济的腥风血雨，呈现稳步发展的态势。但要稳步长久下去，象一个民族一样，企业得到延续的发展。一个民族可以通过后代的繁衍来得到继续发展。企业则可以通过招入新人进行培养来使企业发展下去。每个民族都有自己的民族特点，在经历过不断发展后形成了自己本民族特有的风俗习惯，民族文化成了民族生存的最为主要的生存方式。文化的力量在于本民族内的个体一旦降生便受到民族文化的影响，并且在很多时候这种文化能决定个体一生的命运。这就是文化的魅力所在。企业也一样。纵观成功的存在很久的企业，其背后总有一个特有的文化在支持着。所以，企业在这个未来发展前景还很好的情况下，只有靠企业的文化才能很好地发展下去。只要企业也形成象民族一样的文化的话，那么企业管理也就得心应手了。各方面都形成了一种习惯，给人一种无所畏惧的感觉，将会使企业永存，成为“长寿型”企业。

企业文化是企业共同成员形成的共同的价值观和行为规范，是企业的灵魂，是企业“自己那首歌”。文化以人为载体，一个企业的文化特点必然内化到每一个员工的内心深处，并通过他们的行为表现出来，包括语言、动作、表情、礼节等。当一个新员工进入企业后，人力资源部门就会先从概念性的角度，对新员工进行企业文化的培训。随后的在职岁月中，这位员工就会从日常工作中时时感受到新公司的文化的各个方面。他也会从开始的好奇、不习惯等一系列心理状态，逐步接受，并习以为常。最后自己的工作行为方式也具有了新公司的文化标识。这就是我们常常说的已经融入了这个公司。

一个有生命力的组织不是靠财富来支撑的，最终支撑组织生命力的是文化。当年国民党军队在美国的帮助下很是富有，而中共部队一直缺衣少食。为什么最后的胜利属于中共而不是国民党呢？主要是中共的将领创造了强而有力的军队文化。首长和士兵一样吃，一样住，一样冲，一样杀敌。中共的将领在军事理论方面也许还没有国民党将领们懂得多，但他们善于实践，实践出真知。在文化传播方面，中共创立了文艺小分队模式，通过把战斗中的实际事件进行广泛的传播，不断激发民众和将士的革命斗志，这样，中共的部队具有极强的战斗力和执行力。而国民党的将军们呢，他们大多高高在上的指挥，缺乏深入的战斗实践。由于他们的条件好，所以，内部争名夺利比较普遍。文化的上行下效特别明显。中共在条件那么恶劣的环境下居然把国民党打败，其实很简单——氛围不好，就象鱼生活在水里一样，如果水质有问题，那鱼就不会长得很好了。

在现在经济社会中，据说，丰田公司的员工一入职，有权购买本厂的汽车，在工资中分期付款。据说微软的员工在公司可以穿着睡衣走来走去，星巴克开在微软总部，饮食全部免费。据说在百度里，员工可以在家里办公。去公司只是想去就去。于是有一段时期我们很多中小企业一味的去模仿，以人为本，似乎能体现到现代企业的文化，结果发现都是形式，潮流跟得紧，效益却不见长。所谓学得个形，而没有神。殊不知，基础工作才是一切工作的前提。

什么是基础？基础就是内力，基础就是企业文化。基础就是市场环境和企业自身的现状，适者才能生存，企业文化和产品都在符合企业自身的发展。很多失败的企业都是忽略了这一点，一味的强调外援的重要性，没想到自身能力的不足，不是“消化不良”就是“水土不服”或是“头重脚轻”。任何管理和理论，模式和文化都是建立在企业的自身基础上的，没有这个平台，一切的外来力量都是站不住脚的。纵观国内的成功企业，无一不是“自力更生”，如娃哈哈的销联体，格力的淡季打款，海尔的流程再造，都具有鲜明的中国特色，相比，如过江之鲫的学习者，大多淹没在市场的大潮中。

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美国人就爱讲梦想，而中国人却爱讲，别做梦了。这是企业文化的差距。同时，更是人的差距，而且是一个可怕的差距。

个人没有文化就是文盲，企业没有企业文化，就没有社会竞争力。但为啥说企业文化是企业的内力呢？企业文化具有什么特点呢？

从以下角度解读企业文化的内力属性：

1、柔软性

相对于企业的设备和产品等具有刚性的特点而言，企业文化具有柔软性的特点。

所谓刚性，是指企业的生产资料和劳动产品等不因外力作用而改变其形态的属性，人们称它们为“硬件”。企业文化是一种精神上的东西，它是在企业长期经营活动中逐步形成的人们的共同价值观、企业成员行为的准则，对每个成员都能形成自我约束。它的柔软性只是形式上的，它具有一种无形的力量，使人们内心感到有一种紧迫感、柔性压力感。尤其是在企业文化初创阶段，企业文化更具有强制性与自觉性的两重性——柔性与刚性的两重性。

2、渐进性

如同武林中人的内力一样，企业文化的创立和发展是一个过程，是经过多年的培育逐渐形成的。美国国际商用机器(IBM)公司是美国的大公司之一，在世界上也占有重要地位。在长期的经营活动中，IBM公司才逐渐形成了独具特点的企业文化。可以说，没有任何一个企业说，我今天创立了自己的企业文化，自己就有了企业文化。企业文化不是一朝一夕而成的，是历史的培育与堆积。

3、延续性

延续性也称继承性。好的企业文化一旦产生，就像高手之间的内力相传——便会世代相传。特别是企业创业之初的价值观、创业精神，会极大地影响企业文化。并在历程与实践中绵延发展，不断丰富其内容。

去过江浙一带考察的人有一个很深的印象就是：长三角企业的形象意识特强。所到企业甚至是一个非常小型的企业，都在强化自己的企业形象，比如在接待所用的茶杯、纸巾盒还有其它一次性东西等，都统一打上了企业的品牌LOGO，非常规范！此外，通过分析一些企业的宣传策略发现，长三角企业的政治意识十分强烈，非常懂政治。正所谓“民企要政企合作，国企要政企分开”，比如浙江正泰集团就很很好地抓住十六大这个机遇作了大幅宣传，极大提升了品牌知名度与美誉度。“珠三角”企业在这方面还有待于大大提高！

在现实的经营管理过程中，小到一个普通的员工，大到企业高管。如果想要在新的企业有所作为，就要接受企业的文化，并渗透到自己的日常工作状态中。但是往往，有时事与愿违，很多职场人带有以往的工作印记，融入一个新的公司，很难很快进入状态。这样往往就会对企业的发展造成一些阻碍。如有一个企业管理者进入一个新公司的遭遇就很有代表性。A是一位世界500强企业的技术高管，在这家企业因为技术上很有优势，再加上工作努力勤奋，进入这个500强企业，很快就做到了高管的位置，拿上了高薪。几年后，做出了很好的业绩，工作很稳定。一位多年好朋友，开始创业，开了一家工厂，但是因为这个朋友是销售出身，在销售上很是在行，订单不发愁。但是出现了有订单却做不出产品的情况，因为他不是很懂生产。工厂投资不少，生产线也很先进，但是却一团糟，很难准时完成订单。他竭力说服A加如他的工厂，并承诺给一定的股份。A经不起老朋友的再三请求，加入了。并和他约定，一个管销售，一个管生产，老板放权，生产不在管了，由A全权负责。A进入了工厂，发现问题很多，厂里垃圾成堆，工人工作态度涣散。就从最简单的清理垃圾开始，制定各项规章制度，要求工人必须按制度执行。并且下发了了一系列的任免通知，开除了一些工作能力差的人。虽然很多人对于新的制度和改革有意见，但是经过一段时间大刀阔斧的改革。厂子很快有了起色，订单也能按时完成了。A心理也很高兴，觉得自己的才能得到了发挥，并且也对得起多年的老朋友了。进行下一步的改革就更有信心了，正当A踌躇满志准备要大显伸手了。老板忽然开始关心起了生产，经常在厂里，车间开始转悠。时不时的向下面的工人了解情况。并且一些生产上的事情，要求必须经过自己的决策。A经过了解，知道原来开除的一些人是老板的亲戚，一些新的规章制度侵害了一些人的利益，这些人去老板那里经常打小报告。开始老板还不是很在意。随着生产规模的扩大，老板开始疑心起来，插手生产了。一些刚刚建立起的制度规范、生产流程、一些刚刚有起色的计划，随之打了折扣。虽然老板没说啥，却已经架空了A的权力，开始亲自安排一些事情。A很清楚，失去了老板的信任，准备进行的新的计划就要搁浅了。主动离开，成为他唯一的选择。

是自己能力不够？还是？A很头疼。那应该是他没有深刻了解到这个企业特有的文化，散沙的文化已经形成了，老板和员工已经适应了这种不好的文化。要想在工作中做出成绩，需要建立新的文化。

那么，如何建立新的企业文化呢？

所要做的就是改变那些能直接影响企业效益的员工的行为。

1)、首先应该清楚地告诉人们公司的目标是什么。

2)、然后大家一起讨论实现这些目标应该具备的条件，实现这些目标的方法，以及可能出现的问题和困难，同时把这个作为指导过程的一个重要的环节。

3)、一段时间后，应当对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，应该对他们进行更多的指导、取消奖励、更换工作岗位，或者是让他们离开。

4)、在这个过程中，实际上就已经为企业建立一种新的企业文化，一种积极向上的企业文化。

人是实现一些经济活动的载体，企业战略、文化都需要人去实现，去形成。西方经济学上论述，人从一出生就是“经济人”即理性经济人，工作的目的就是要获得最大化的报酬。经济组织存在的意义也在于实现利润的最大化，当然也要承担相应的社会责任。在经济组织中，每个单独的个体不可能实现目标，这需要一个个小团体完成一个个分目标，并在相同的企业文化中，互相协作，唱同一首歌，实现统一的企业战略目标，从而实现这个经济组织的存在性的最大化。

企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设；做好思想政治工作等相关工作。

可见人是最关键的因素，世界上任何形式的灾难，其实都是人的灾难，一旦人的灾难被化解了，希望也就降临了。1993年，经济危机在美国蔓延，加利福尼亚的哈里逊纺织公司，被一场大火化为灰烬。3000名员工悲观地回到家里，等待着董事长宣布公司破产和失业风暴的来临。在失望而又漫长的等待中，他们接到了董事长办公室的一封信；向全公司员工继续支薪一个月。

在全国上下一片萧条时，有这样的消息传来，员工们深感意外。他们惊喜万分，纷纷打电话或写信向董事长亚伦表示感谢。一个月后，正当他们为下一个月的生活发愁时，他们又接到懂事长办公室发来的第二封信。董事长宣布，再支付全体员工薪酬一个月。在失业席卷全国、人们为生机犯愁的时候，能得到如此照顾，谁不会感激万分呢？第二天，他们便纷纷涌向公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去南方联络被中断的货源。三个月后，哈里逊公司重新运转了起来。对这一奇迹，当时的《基督教科学箴言报》是这样描述的：员工们使出浑身解数，昼夜不懈地卖力工作，恨不得一天干25个小时。

现在哈里逊公司已经成为美国最大的纺织品公司，它的分公司遍布五大洲的60多个国家。可见团队是实现经济组织目标的决定性因素。

管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

团队有几个重要的构成要素，总结为5 P

1．目标(Purpose)

团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。

小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

2．人(People)

人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。

目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，-全球品牌网-还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

3．团队的定位(Place)

团队的定位包含两层意思：

△ 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?

△ 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?

4．权限(Power)

团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

团队权限关系的两个方面：

(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。

(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

5.计划(Plan)

计划的两层面含义：

(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。热播剧《我的团长我的团》在团长龙文章的带领下，从一个公认的炮灰团带成了战功显赫的英雄团，完美演绎了一个现代版的成功团队。我们可以从这个例子释义团队的定义。团队一个共同的目标，团长经常说的一句口头禅“我带你们回家”，这简单的一句话概括了溃兵们的最大心愿，唤醒了他们沉睡已久的希望，也成为了大家的共同目标。目标的最终实现，需要一系列的行动方案。龙文章很明白要想实现让大家回家这个目标，首先必须要部队摆脱炮灰团的邋遢，成为一个成功的团。当他明白美军顾问麦师傅能带来规范的训练管理和精良的装备支持，这些都是他的部队取得成功不可或缺的东西。他的第一反应是追上去挽留她，甚至不惜为此下跪。

 

正牌连长孟烦了就是个体定位定位的典型例子，龙把孟降职成了自己的传令兵，龙很清楚孟虽然不是这群散兵中军衔最高的人，但他却是其中口才最好、脑子最灵的人，最终成为文最得力的助手和伙伴，为胜利做出了巨大贡献。

所以要想突破企业瓶颈，团队建设很重要。在信息网络化、经济全球化、技术更新日新月异、社会分工日益细化的知识经济时代，每个个体充满激情与责任，充分发挥个人的智慧与能力固然重要。要想在竞争中抢得先机，赢得主动，保持强大的生命力与竞争力，更重要的是增强团队力量，发挥整体合力优势。

一滴水只有放进大海里才永远不会干涸，个人能力再强、本领再大、素质再好，也只是一滴清水，难以成就宏图伟业。只有齐心合力、聚合能量，才能赢得最终胜利。纪律严明、精诚合作的团队精神是企业在商战中利于不败之地的不二法宝，是创造企业辉煌的有力保障。每个人在组织确立的价值观和理想信念指引下，不猜忌、不推诿、不抱怨，相互协作、相互配合、相互学习、相互支持、相互鼓励，以敬业、忠诚、团结、积极、宽容的态度，谦虚、勤勉、务实、严谨、求精的作风，围绕共同的目标上下同心、凝心聚力、生死相依、荣辱与共，造就企业无往不胜的核心竞争优势。

世界著名管理大师,彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”,“变革是无法避免的事情”。这种观点充分表明,环境是多变的,管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。20世纪70年代到80年代,由于美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会固步自封,放弃变革,日本汽车公司通过变革管理,将日本制造的汽车打入美国市场,短短的10年间,日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。另外,20世纪90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时,在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率,同时通过变革管理,不断开拓市场,成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌,挤压了日本电子手表的市场空间。这两个案例说明,变革管理不仅是必要的,而且是紧迫的。世界上任何企业都需要变革管理。

1.战略变革

转变企业生产经营和长期发展的战略和目标,这是企业变革管理的中心,例如美国柯达公司的消费影像部门,由于全球数码影像技术的出现,认识到胶片技术将走向衰落, 公司消费影像的发展战略很快由化工胶片转变为数码影像发展战略,而这种战略变革是在国际市场计算机迅速普及,数码影像产品尚未成熟的环境下实施的。在这种战略变革的前提下,企业长期发展的目标也随之转变,而且导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。

2.结构变革

企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要; 内部因素,如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构,企业可以通过改变组织内部结构,改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况,从工作的分工、授权、管理层次,以及沟通效率方面进行调整和设计。彼得.德鲁克提出联邦分权制的原则,即由自主管理的产品事业部形成组织。联邦分权制原则可以使管理者的精力集中在经营绩效和成果上,基层管理者的权利扩大,沟通顺畅,便于企业淘汰过时的、效益差的产品和技术,以及不合格的管理者,使企业整体的变革管理更加有效率和有效果。例如:西尔斯公司的副总裁可以管理100家分店,而每一家分店都是自主管理的独立单位,分店负责人管理大约30位部门经理,每位经理都独立经营自己的单位。每个单位的管理者对本单位的营运和效益全权负责。这种联邦分权制的扁平化管理,可以使每个业务单位的主管有足够的授权,职责明确、分工合理,这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。

3.技术变革

技术变革包括生产技术和管理技术的变革。因为技术变革是由于经济环境发生变化,导致需求变化而产生的,生产技术的变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势,必须不断研发新的技术和产品,淘汰过时的技术、产品和生产线,这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新,例如:微电子工业研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和品牌、纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代,甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生了变化,管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。

4.流程变革

传统的管理流程是自上而下的,而变革管理过程中,由于组织结构和技术的变革,流程必然发生变革。按照联邦分权制的原则,由于每个事业部,以及下属业务单位的自主管理,管理流程应当由以往串行的流程转变为并行的流程,即单向单渠道的流程转变为交互式多渠道的流程。由于变革管理的过程存在PDCA 循环和流程再造,且联邦分权制具有扁平化和自主性特点,所以交互式多渠道的流程可以使企业各管理层级之间有效地完成双向沟通,应对来自企业自身的流程变革,以及外界环境的变化,优化资源配置,高效率地完成组织的目标。由于市场竞争的加剧,流程再造要求组织具有灵活性和适应性,这样工作方式和流程的变革是连续的,而且长期处于循环改进的状态。只有交互式多渠道的流程才能应对变革。例如:伊顿(Eaton Corporation)再造其新产品研发流程,各层管理者和员工都参与了产品开发流程的再设计,企业在五年内营业额和利润大幅增长。

5.企业文化变革

企业文化是一个企业由其价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境组成的特有的文化形象。战略变革、结构变革、技术变革、流程变革势必带来企业文化的变革, 企业文化变革的核心是价值观的变革。在企业变革过程中,由于权力差距缩小,以及不确定性的增加,企业文化在文化的维度上发生改变,企业的管理者必须引导全体成员建立新的价值观。落后的企业价值观往往以自我为中心,管理层次繁琐复杂、办事效率低、相互排挤和缺乏信任、个人利益高于一切。在这种背景下,企业无法进行有效的变革。管理者必须为企业建立新的价值观, 以团队精神为核心,建立以团队导向、成果导向、相互信任、分工明确、企业利益高于一切的企业文化是企业成功变革的重要保证。

在企业发展过程中，管理者修内功，引进先进的管理经验。企业从战略、文化、团队上都进行了精耕细作。但是也会出现这样那样的问题，每到年底开经营分析会的时候。最头疼的事就是“为什么都按正常的计划进行，但是却效果不是很明显”？这可能是很多管理者都遇见的问题。有时销售收入，增加了，但是利润指标却不是很乐观。利用分析表来总结原因，是很多管理者都在用的方法。如下表

项目		当年实际	当年预算	影响金额
销售收入		+   *元	+    *元	+     *元
边际贡献	销售毛利率	+   *元	+    *元
	销售影响边际利润			—    *元
	采购影响边际利润			+   *元
	生产影响边际利润			—    *元
	其他影响（如库存等）			+     *元
	边际贡献率及影响利润			—    *元
固定项目影响	1、管理费用			—   *元
	2、承担利息			0
	3、销售部门费用			—  *元
	4、广告费			+   *元
	5、营业外利润			+     *元
	6、资产减值损失			+   *元
	7、其他业务利润			—                   *元
	固定项目影响
	以上各项，细节项（略）

从上表可以看出，可控利润主要受到几个主要因素的影响：销售收入、边际贡献、固定项目。边际贡献又从几个因素可以影响；销售影响、采购、生产、其他，其中销售又受很多的因素影响（销量、毛利、宣传费、运输费），材料价差直接影响到采购；生产也受很多因素的影响（直接人工工时费用率、直接人工效率指标、变动费用、固定制费绝对额、效率指标、固定制费开机率不足、材料量差）；其他影响（主营业务税金及附加比率、外购自售因素、存货影响）。以上直接影响到边际贡献率，从而影响利润。固定项目包括管理费用、承担利息、销售部门费用、广告费、资产减值损失。

其中任何一项的不同值，都会影响到最终可控利润的数值。实际与预算的偏差，出现正数，意味着，这项因素是有利的影响；出现负数，这项因素是不利的因素。从管理的角度，就是克服不利的因素，加大有利因素的影响。但这具体操作过程中，因为这些因素是互相制约的，即使其中一个因素是正数，但是与之相关的另一个因素负值远远大于这个正数，那么最终的结果，这个整体因素也会是不利的影响。换言之，即使是负数，但是小于正数的因素，那表现的结果就是截然相反的。

所以从表格上看，我们是好像是可以从管理手段上，一一分析，每个因素，并能找到影响利润的原因。但是从深层次看，里面可变化的因素太多了，就象排列组合似的，有很多种组合的方式。当然从大的因素分析，我们可以找到原因，并通过战略的正确制定、文化的建设、团队的建设等等一系列的管理手段，推动企业的发展。但是走到一定的发展阶段，我们就会遇见一些问题，感觉什么管理都成熟了，企业应-全球品牌网-该有一个飞速发展的结局，可好像，却不是很近随人愿，制定的更高的发展目标，却很难突破。年底的经营管理分析会，年初的动员会，总结过去，展望未来。我们很轻车熟路地分析，总结，但好像总有一些很难突破的瓶颈。该想到的，该分析到的，我们用科学的手段，科学的表格数字管理方式都分析到了。但是又在哪一点没想到呢？我们陷入了困惑中。。。。。。

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前段时间，看到一份资料。不知道能不能从中得到一些启发。享誉全球的武术家李小龙创立的截拳道，就是要还原搏击的本真。就是一下子把对手打到，没有什么套路，没有什么体系，说大战几百回合，几千回合都是假的。普通的武师在对抗中拘泥于一些固定的步法，拘泥于用拳头和双脚来击打对手。李小龙悟到这是错误的。搏击就是用身体上任何一个最接近对手的部位发力，用肘就用肘发力，是腿就用腿发力，是屁股就用屁股发力。还原本真，截拳道由此成型。现在流传着“做正确的事”与“正确地做事”之间的选择题。但是，有这种分别心的人，做一件事往往困难重重。李小龙提出的整体思维，最重要的是要去掉这种人为的分别心。真正的智慧，不是将好的东西从坏的东西中抢出来。好的东西总是有坏的东西相伴，坏的东西又总是与好的东西结伴而行。有了局部的选择，就会丢失整体感，就会屏蔽很多有用的东西。

截拳道是无任何形式的，也可以是任何形式的。李小龙创立截拳道的灵感源于击剑中的一种高级战术---不躲避对手的攻击，但是要抓住时机更快地刺中对手，一击取胜。这要求注意力高度集中在目标上，不要陷于繁杂的招式中，只单纯地追求更快地一击取胜。还原击剑本身的真我，-----“击”。李小龙赋予截拳道的这种突破性思维，看到1、要从搏击的本真出发，不要从你掌握的资源出发和你的能力出发。2、要有整体思维，不要把事物割裂开来认知。3、要单纯化思维，不要把事情想复杂了，把你的注意力锁定在目标中。

从李小龙的故事中，我们回想我们的经营管理。我们就像一个精通武功的武师，十八般武艺都很精通，也运用的很熟练。但是好像还是有困惑。我们是否可以试着回到消费者，这个基础目标上。满足他们的需求----切实做好服务，增加他的企业归属感，在买企业产品的时候，不仅仅是产品本身带给他的满足，而且是一种被需要，被认可的感觉。从企业这个角度，我们上下齐心协力唱好自己这首歌，自己那首“服务”的歌。这样会不会就找到突破企业瓶颈的方法？“还真本我，服务消费者”

笔者经历过这样一个小事，也许能从管理的角度说明这个问题。一天，带着销售总监出差，路过一个服务区。去服务区的小超市转了一下，看到了竞争对手的产品，就买一盒。在结账的时候，看到，打着出产日期的塑料纸，被撕掉了，就询问超市的售货员。并有意说“你卖的这个产品怎么没有生产日期，这是不符合食品行业规定的，我们不敢买，别是过期的吧？”，售货员解释是不小心撕掉了，是有生产日期的。但是我们表示对这个解释不满意，并留了电话。没过10分钟，厂家的电话打过来了，是厂家负责该区域销售的区域经理，很详细客气地询问了事情的来龙去脉，并耐心做了解释。放下电话，我们都陷于了沉思，厂家的市场反应是很快的，有点出乎我们的预料。可以说“服务做的很好”。车上几个管理层，不约而同想到了，一个办法，下一个服务区，看看自己的产品，市场反应如何？经常开战略会议，总结会议，培训会议。看从这件小事上，能看到效果吗？下一个服务区很快到了，停车后，同样买了一盒自己厂的产品，用同样的问题问了售货员，并留下了电话。一直等到到了目的地，也没有电话打过来，并且经过几天，才有反应，速度慢多了。本来在本销售辖区内，我们都很自信，并且有时还很满足，觉得自己已经做的很好。因为对方在国内行业内是排名第一，我们是排名第三。但是在我们的辖区内，我们的销售额做到了对方的前面，都认为，我们是没有问题的。战略正确、文化建设、团队建设都在集团公司是排得前面的。但通过这件小事，我们都陷于了深深的沉思中。。。。。。

在本区域，我们暂时的成功能持续不断吗？能成为常胜将军吗？好像不是很肯定。问什么呢？感觉好像缺点什么。为这件事情，马上召开了公司中层以上会议，讨论这个问题。经过大家积极热烈的讨论，为啥人家是行业第一，我们是行业第三，为啥我们不能迅速突破更高目标，走向第一。一定是有原因的，我们是通过战略战术各方面努力，做到了本销售区域第一。但是发展潜力，感觉还是有不足的地方。那是什么呢？就是要回归到，最基本点满足顾客最基本的需求。在现今社会产品极大丰富，同质化程度越来越高的情况下。消费者可选择的范围很大，放弃这家的产品，选择那家的产品，区别不是很大，也很难坚决得就一直购买同一品牌的产品，随机性很大。那什么是消费者内心不变的需求呢？那就是“感觉上的需求”。

笔者听一个朋友讲的一个小故事，能从中体会到一、二。在纽约布鲁克林西大街有一家商店，老板是位老实本分的中年人。认识他的人没有一个说他不好的，但是很奇怪。商店的销售状况就是好不起来。每个月除去店面租金和商品成本后，就所剩无几了。那是什么原因呢？一天，一个顾客想要买一瓶洗发水，刚好没有顾客要的这个牌子，老板就说没有。那个顾客就走了，一个留学生看到这种情况后，建议老板，你为啥不向她推荐其他牌子的洗发水呢？我想买一双中国的圆口布鞋，您是不是就想到去中国批发这种布鞋啊。老板很抱歉地说，那我做不到，只能说很抱歉。留学生说；你无法为我提供中国的圆口布鞋，但事实上我的脚不能不穿鞋子。我之所以想买布鞋无非是觉得穿者它宽松舒适，你虽然没有布鞋但你完全可以介绍其他穿着也能让人觉得宽松舒适的鞋子给我。因为我想要的其实不是布鞋本身。而是一种能让脚舒适的感觉。老板恍然大悟，原来自己商店的销售状况一直不好，是自身原因，之前一直以为顾客要买只是某一种商品，没想到他们真正想要买的却是一种感觉。

从那以后，一有顾客上门，他就揣测隐藏在顾客内心里那种“想要的感觉”是什么，遇见店里没有的商品再也不仅仅说抱歉了，他会根据顾客心中那种“想要的感觉”来推荐其他商品。这样一来，不仅不会让顾客空手而回，更让顾客觉得他的服务热情周到，老顾客越来越多，生意也越做越红火。20多年后，这位老板成为美国一家大型连锁超市的企业主。

从这个小故事中，我们可以得到启发，消费者很看重的是一种感觉。这家产品和那家产品基本上一样，但是这家服务好，那就会买这家的，并且出现问题，及时解决，有被尊重的感觉。即使有一次不愉快的经历，但是服务做的好，也不会影响下次的购买。

作为企业经营管理者，经过市场的洗礼，价格战、战略管理、文化管理、团队建设等等，我们所游刃有余的一切管理手段。积累了丰富的经验，那我们还缺少什么？十八般武艺都学会了，还要学什么呢？看来啥都不用学，回归到最原始的状态，清空你的管理手段，管理经验，唱好自己那首歌，服务好企业内外，达到企业顾客满意。这样，企业就会找到瓶颈的突破口。

在传统的经营理念中，顾客只是一个狭隘的概念，它仅仅只是指外部顾客，而从现代企业管理的理论来看，把顾客分为内部顾客和外部顾客往往比仅注重外部顾客有更广泛而又深远的意义。内部顾客的满意是企业创造目标价值的根本之所在。

所谓内部顾客，就是指企业内部结构中相互有业务交流的那些人，即企业员工。这些员工的满意度对企业的生存和发展往往比外部顾客更为重要。没有外部顾客我们的员工可以去发现、去寻找、去发展，而缺乏优秀的内部员工，企业就不可能建立起一支高效忠诚的员工群体，企业也根本无从谈及外部顾客。而拥有优秀的员工队伍，关键取决于员工的留用率，因此，企业员工（内部顾客）的满意是企业获得效益的前提和基础，外部顾客是内部顾客满意的目标和动力。当内部顾客与外部顾客的满意成为统一时就能实现企业效益的最大化。企业在参与市场竞争时首先应考虑的是：如何努力地搭建平台，如何创造良好的工作环境，如何营造和谐的工作氛围，促使员工个人价值能够在企业提供的平台上有效释放，从而提高企业员工满意度。顾客是在购买与消费的过程中寻求尊重，而员工在经营中的参与程度和积极性，很大程度上影响着顾客满意度。一些跨国企业在他们对顾客服务的研究中，清楚发现员工满意度与企业利润之间是一个"价值链"关系：满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响，价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的。联邦快递（Federal Express）发现，当其内部顾客的满意率提高到85%时，企业的外部顾客满意率高达95%。 UPS亚洲地区总裁曾经说过这样一句话：我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。

丽兹-卡尔顿饭店是全球最豪华的酒店品牌，上海的波特曼大酒店就是由丽兹-卡尔顿经营。该饭店的著名信条是：“在丽兹-卡尔顿饭店，给予客人以关怀和舒适是我们最大的使命。我们保证为客人提供最好的个人服务和设施，创造一个温暖，轻松和优美的环境。丽兹-卡尔顿饭店使客人感到快乐和幸福，甚至会实现客人没有表达出来的愿望的需要。” 丽兹-卡尔顿饭店吸引了5%的高层职员和上等旅客。超过90%的丽兹-卡尔顿饭店的顾客仍回该饭店住宿。尽管该饭店的平均房租高达150美元，全球丽兹-卡尔顿饭店的入住率高达70%。而丽兹卡尔顿饭店恰恰是提出“照顾好那些照顾顾客的人”。丽兹-卡尔顿饭店在挑选职员时，就-全球品牌网-象饭店质量部门副经理帕特里克.米恩（Patrick Mene）说的那样：“我们只要那些关心别人的人”，对服务人员极为严格的挑选和训练，使新职员学会悉心照料客人的艺术，还培养职员的自豪感。丽兹-卡尔顿饭店的职员们都理解他们在饭店的成功中所起的作用，正如一位职员所说：“我们或许住不起这样的饭店，但是我们却能让住得起的人还想到这儿来住。”丽兹-卡尔顿饭店承认和奖励表现杰出的职员。根据它的“五星奖”方案，丽兹-卡尔顿饭店向杰出的职员颁发各类奖章、“黄金标准券”等作为奖励。饭店的职员流动率低于30%，而其它豪华饭店的职员流动率达到45%。丽兹-卡尔顿饭店的成功在于坚守了“要照顾好顾客，首先必须照顾好那些照顾顾客的人”这一原则，满意的职员会提供高质量的服务价值，因而会带来满意的顾客，感到满意的顾客又反过来会给予企业创利润。

最近，接触一个濒临破产的企业时，所看到的情形使我深有感触。走进这个企业所接触的场景是整个办公区域杂草丛生，垃圾随处可见，大白天走道和厕所的灯光依然明亮，员工精神面貌萎靡不振，对企业的很多问题一问三不知，在问及他们的产品市场时，多数员工只是摇头说已经停产很久了，仓库里还积压着不少的陈品。据了解这家企业产品的质量和企业声誉还是曾经辉煌过一时的，是什么原因导致这个企业最终陷-全球品牌网-入如此境况，我想关键问题还是企业员工。经过深入了解以后我们才知道，这个企业的员工在企业效益最好时月收入也仅有1000元，相当于当地同类企业的50%，企业很少组织过员工进行集体活动，也极少给员工提供相应的学习机会，更不用说满足员工的其他需要，说到底其根本没有建立起适合本企业发展的最基本的文化氛围。在这种情况下员工缺乏应有的工作激情，其定然不会以主人翁的态度去拓展市场，服务外部顾客，难怪该企业会步入如此惨景。记得有位在此方面有研究的教授曾经说过，如果你不直接为顾客服务，那么你最好跟那些直接为顾客提供服务的人提供优质服务。这一点对向社会提供服务的企业尤为重要。在认识员工的问题上，很多企业不把员工视为一种资源而将其看作一种成本，对员工在“管”和“控制”上下功夫，对员工没有信任感，企业内部沟通不畅，客观上导致员工打工意识很强，缺乏对企业的认同感和归属感。正如迪斯尼理念所描述的，你不可以要求一个一分钟前才被你痛斥一顿的员工，在一分钟后就马上对顾客展现亲切的笑容，并耐心为顾客提供良好服务。所以要让顾客满意首先应给员工创造良好的工作环境。相反，有些企业做得非常好，他们把员工视为企业唯一的真正资源，了解员工在想什么、需要什么、缺乏什么，把员工看作顾客而给予善待，增加了企业员工的认同感和归属感，在科学的用人机制和先进的经营理念中培育起适合自己企业长足发展的企业文化，实现了企业效益的最大化。日本东京迪期尼的发展就是一个典型的例子。美国加州迪斯尼开业25年，游客达两亿，而日本东京迪期尼14年零3个月就突破了这个纪录，比美国快了整整10年，这不得不说其与企业文化有关。他们的理论就是，你想让员工怎样对待你的顾客，你就怎样对待你的员工。对于人力资源的重要性，卡内基也曾说过：带走我的员工把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂把我的员工留下，不久后我们还会有更好的工厂。　

外部顾客是内部顾客满意的目标和动力。所谓外部顾客，顾名思义就是指购买自己产品或接受自己服务的对象（包括法人组织和自然人）。近年来企业界有些流行语：比如“顾客就是上帝”、“让顾客满意是企业永恒的追求”等等，这里所说的顾客仅指外部顾客，任何企业的最终目标都是追求外部顾客的忠诚度，而外部顾客是否忠诚是否满意却取决于诸多因素，如产品质量、价格、服务态度、安全性能、品牌效应等，但关键还是企业员工的综合素质和满意度，如果企业员工（内部顾客）不满意，那么外部顾客就很难满意；如果企业员工不稳定，外部顾客也会随之流失，要想真正使外部顾客满意就必须实现内外部顾客都满意的全面顾客满意，他们呈递进关系：企业内部质量驱动员工满意，员工满意度导致员工保留率和工作效率，员工保留率和工作效率导致服务价值，服务价值导致客户满意度，客户满意度导致客户忠诚度，顾客忠诚度导致企业效益和成长。

谈到全面顾客满意的概念在此很有必要说明的是：全面顾客满意并不是指全部顾客满意。中国有句俗语“众口难调”，由于各行业和经营范围属性各异，其目标客户群体也存在较大的差异，任何一个企业都不可能做到每个顾客都满意的程度，外部顾客满意的实质是目标客户的满意，企业要敢于向非目标客户说“不”。从美国西南航空公司总裁对顾客每年上千封的投诉信亲自签名回复就可以证明这一点，他对投诉是这样回复的：“首先非常感谢您搭乘本公司的飞机，但是本公司没有计划提供这些服务，如果你需要这些服务我们很高兴你搭乘其他航空公司的飞机；当然，如果有朝一日你不再需要这些服务，我们更希望你回来成为我们的客户。”由此可见，目标客户的满意度才是最重要的。

根据以上分析，笔者认为，内部顾客满意和外部顾客满意的全面顾客满意是创造企业效益的根本之所在，而内部顾客满意又是全面顾客满意的先决条件。企业在宏观上应将如何实现内部顾客的满意提升到战略决策和科学管理的高度，在微观上应给予员工人文关怀，并了解我们的员工缺什么，要知道，员工缺乏的首先就是企业缺乏的，因此，对待员工应该像对待外部顾客那样，用微笑、尊重和友谊的态度。

服务是永恒的主题，是企业生存、发展的命脉，是突破企业瓶颈的根本。营销大师科特勒教授曾经说过，企业和营销商除了满足顾客以外，“还要取悦他们”。这种“取悦”就是指要千方百计地满足顾客需要，使顾客感到满意。只有以市场和顾客需要为中心的公司才能获得成功。服务是留住顾客的有效手段。一项研究表明，获取一个新顾客的成本是保留住一个老顾客成本的5倍，如果一个公司将其顾客流失率降低5%，其利润就能增加25%-85%，公司的利润率主要取决于老顾客的寿命期限。著名的IBM公司要求服务人员要不遗余力地为顾客提供温馨而周到的服务，使顾客感到高度满意，受到尊敬，并且要通过与顾客的双向沟通建立一种长期的友好关系，留住顾客。同时，服务又是提高核心竞争力的重要途径。我国著名家电巨头海尔的老总认为，服务质量也是一种核心竞争力。在这种思想指导下，海尔在顾客服务方面实行了一系列创造性的做法，达到了中国家电业的一个高峰，在消费者中间建立起了“海尔服务”的良好口碑。他们向消费者承诺：服务热线在您身旁，只要您拨打一个电话，剩下的事由海尔来做。波导斥资5000万元全力打进5S温馨服务风暴行动，其他如荣事达的“红地毯”服务、新飞冰箱的“绿色”服务、TCL集团的8S钻石服务等，无不是在着力打造鲜明的服务品牌，以赢得市场，赢得顾客。

“唱好服务”这首歌，赢得企业内外部顾客满意，突破企业瓶颈，打造百年企业就不是不可能实现的企业愿景。

我们不是生长在那个部落，在生命的每个重要的转折点上，没有人唱歌给我们听，但生活总会让我们知道：什么时候合拍，什么时候走调。当做事顺利时，所做的事就是与我们的歌合拍的；当感到做事不顺利时，所做的事就是跟我们那首歌不合拍的。我们每个人都要知道并唱好自己的歌，也许我们现在唱得不太好，但不要泄气，要知道，只要不断地唱下去，我们就不会迷路。。。。。。

张跃华，职业经理人，营销实战专家～企业经营管理专家，工商管理硕士.营销管理终端形象化的提出者与倡导者，工作过的单位有、金星啤酒集团，宁夏红集团.白象食品集团。法国法窖集团，现任广药集团王老吉自然畅总裁～曾在多家集团公司担任、总经理，副总裁，总裁等职务。系＂情感营销＂“终端形象论”的提出者和倡导者。曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《中国市场》、《经济论坛》、《经理日报》、《中国文化报》、《人力资源报》、《品牌真言》、《新食品》等不同媒体、网站发表各类文章近百万字，国内多家财经刊物及网站专栏作家及特约撰稿人